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“十一五”期間,武漢鋼鐵(集團)公司面對錯綜復雜的市場形勢,堅持從質量效益型向科技創新型轉化,逐步實現了由“大”到“強”的歷史性跨越,為我國鋼鐵企業開創了一條可持續發展的新路。
加強技術改造 實現跨越發展
剛剛過去的五年,是國際國內鋼鐵及原材料市場形勢變化最大的五年,也是我國鋼鐵企業面臨困難最多的五年。
但這五年卻是武鋼“歷史上發展變化最大的五年,規模擴張最快的五年,科技創新成果最多的五年”,也是武鋼“對國家貢獻最大、職工受益最多的五年”。
武鋼總經理鄧崎琳接受記者采訪時說:“依靠科技進步,武鋼人搶抓機遇,克難奮進,在這五年成功實現了新的跨越。”
武鋼先后自籌資金400多億元大力實施技術改造,新建和改擴建了二硅鋼、二冷軋等一大批項目,實現了技術裝備的大型化、現代化和自動化,技術裝備水平躍升到世界先進水平。
通過“引進——消化——吸收——創新”后的武鋼,其高爐入爐焦比、噴煤比、利用系數、工序能耗等均達到世界先進水平。
技術實力的增強,不僅帶來了武鋼生產工藝和技術裝備的跨越,也帶來了武鋼抵御市場風險能力的全面提高。
在金融風暴橫掃全球、國際市場材料價格連年暴漲、鋼鐵市場幾起幾落的“十一五”期間,武鋼實現營業收入5876億元、利潤274億元,上交稅費431億元,分別比“十五”增長251%、42%和112%。
2010年末與五年前相比,武鋼總資產增長249%,凈資產增長134%,實現了國有資產的保值增值。
實施海外戰略 打破原料封鎖
原材料自給率僅20%的武鋼,80%左右的鐵礦石長期依賴進口。而地處內陸腹地的劣勢,使武鋼成為全球鐵礦石運輸成本最多的鋼鐵企業,每年武鋼比沿海鋼鐵企業多耗費的鐵礦石運輸成本高達40億元。
近年來,隨著我國鋼產量的快速增長和鐵礦石進口量的激增,帶動國際市場鐵礦石價格連年大幅上漲,加上國際國內鋼鐵市場價格的大起大落,武鋼陷入了前所未有的“生存危機”。
鄧崎琳說:“2005年我接任武鋼總經理時,第一次強烈地意識到了資源的危機。”他說,武鋼要發展,必須借力海外資源。
在新一任領導班子的主持下,正在大力推行剝離輔業、減員增效的武鋼先后成立礦石開發部、資源開發部、國際資源開發投資公司等一批新部門,抽調了一批地質、采礦、選礦等專業技術骨干,專門從事資源項目的開發。
近五年來,武鋼先后在9個鐵礦石資源發達的國家和地區設立了子公司或辦事處,形成了覆蓋全球五大洲的海外投融資平臺。
2008年,金融海嘯暴發。武鋼抓住這一商機,通過精心建立起來的海外投融資平臺四面出擊,全面實施海外資源戰略,取得成功。
截至今年2月,武鋼已投資開發加拿大、巴西、澳大利亞、利比里亞、馬達加斯加等國8個鐵礦石資源項目,通過采取購買礦權、股權,合資、獨資、參股等多種經營方式,武鋼成功鎖定海外權益礦產資源400億噸,成為全球占有鐵礦石資源最多的鋼鐵制造商,為中國鐵礦石采購擺脫國際礦石巨頭制約開創了一條新路。
2010年,武鋼在拿到首個海外鐵礦石“中國價格”的基礎上,已先后成功從加拿大、巴西等國運回自身占有的權益鐵礦石220萬噸,初步形成了海外資源投資、開發、生產、運輸的產業鏈。
先進的鋼鐵生產技術和礦石精選技術,真正成為武鋼決勝海外的“本錢”。鄧崎琳介紹說,“未來五年,武鋼每年將從自身的海外基地獲得鐵礦石6000萬噸,全面實現鐵礦石自給。”
開創“武鋼模式” 謀求科學發展
鋼鐵行業產能集中度嚴重偏低,既是中國作為鐵礦石進口第一大國而在鐵礦石國際談判中屢屢受制于人的關鍵,也是制約我國鋼鐵企業做強做大的根本所在。
近年來,國內一些地方小型鋼企競相上馬,且產能不斷攀升,形成與大鋼鐵企業爭資源、搶原料、擠運輸、奪市場的復雜態勢。
地處大武漢城區中心的武鋼,從區域環保到經濟效益、從市場拓展到產能擴張,更是備受擠壓。
為謀求突破,武鋼推出重組戰略,開始大規模進行產能擴張。2006年,武鋼成功兼并湖北鄂州鋼鐵廠,僅一年時間,就使這家瀕臨虧損的國企重獲生機,利潤從兼并前的2000多萬元上升到了2億余元。
近幾年來,武鋼成功實現與柳鋼、昆鋼股份的重組,形成了獨特的“武鋼重組模式”,鋼產能由五年前的不到1000萬噸猛增到4000萬噸,2010年的鐵、鋼、材產量分別比五年前增長290%、293%和316%,發展速度超過行業平均水平兩倍。
在此基礎上,武鋼以市場為先導,全面加大科技創新,不斷開發高技術含量、高附加值產品,擁有一批自主知識產權和核心技術,企業核心競爭力全面得到提升,為“十二五”的發展奠定了良好的基礎。
未來五年,武鋼將加快“三個轉變”:即實現由單純的生產經營型向質量效益型轉變,由一業為主向一業特強、適度多元化轉變,由內陸發展向沿海、國外發展轉變。
鄧崎琳說,就產能規模而言,武鋼已成為全球第4大鋼鐵企業,通過今后幾年的努力,武鋼的綜合實力一定要步入世界鋼鐵行業的前列,成為世界500強企業中最具競爭力的企業之一。
