面對有色市場的“寒冬期”，湖南水口山有色金屬集團有限公司積極探索提質(zhì)增效新路徑：整合產(chǎn)供銷，實施業(yè)務板塊化運作，全面打通經(jīng)營創(chuàng)效大動脈，2015年鉛鋅原料加工費增效3100萬元，降低采購成本增效1447萬元，新組建的鉛、鋅、銅三大運營板塊合計創(chuàng)效4300萬元。正是得益于經(jīng)營機制的變革，2015年水口山逆勢“突圍”，成功實現(xiàn)了利潤持平目標。

2015年年初，水口山在編制預算時，按當時有色產(chǎn)品市場價測算，2015年公司將巨虧2.5億元以上。市場倒逼改革。“首先必須從經(jīng)營機制開刀!”面對危局，公司董事長、總經(jīng)理吳世忠拋出改革先手棋。

改革加速推進。在最短時間內(nèi)撤銷原料分公司、銷售分公司、供應分公司，優(yōu)化人員組合，將以前經(jīng)營系統(tǒng)的120余人精減至80人，將冗余人員淘汰出營銷隊伍;公開競聘部門負責人，競爭上崗……2015年2月3日，水口山營銷總公司正式掛牌成立。

隨后，公司主要生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)劃分為鉛板塊、鋅板塊、銅板塊三個板塊，各板塊實行運營組長負責制，組長由生產(chǎn)單位的行政主要負責人擔任，副組長由營銷總公司分管領導擔任。在內(nèi)部運營上，從原材料采購到產(chǎn)品銷售實行一體化運作、一體化考核，使各板塊成為直面市場、承擔風險的主體。分板塊運營后，實行捆綁考核，取消內(nèi)部利潤，市場利潤與經(jīng)營價差兩者權重占75%。全新的營銷組織架構(gòu)一改過去生產(chǎn)、采購、銷售各環(huán)節(jié)相對獨立的現(xiàn)狀，實現(xiàn)了生產(chǎn)經(jīng)營無縫對接。

板塊運營新模式推出后，生產(chǎn)系統(tǒng)與經(jīng)營系統(tǒng)結(jié)成了利益共同體，有效打通了生產(chǎn)與經(jīng)營之間的“腸梗阻”，催生出無限活力。

新成立的營銷總公司一改以往的“保供”為“保效”，把增效重點放在提高原料采購加工費上。2015年初，他們把原料采購加工費提到高于公司考核目標200元以上。與此同時，在物資供應上，推行大宗物資由板塊采購，加大廠家直采直購，物資供應直供率達到73%以上，較上年提高了5個百分點，物資采購總體價格指數(shù)大幅下降。

由于取消了內(nèi)部利潤，板塊生產(chǎn)單位積極性更高，責任心更強。以前，鉛鋅、銅及稀貴系統(tǒng)要求原料部門多采購精料、好料，因為這樣做生產(chǎn)風險小、運營難度低，產(chǎn)品產(chǎn)量高，但其實效益不劃算。實施新的考核機制后，生產(chǎn)單位首先考慮的是“吃”什么料賺錢，如水口山鉛冶煉龍頭第八冶煉廠搭配鉛雜料全年達到4萬噸以上，累計回收不計價的高富含鋅金屬量達10000噸以上，銅金屬1000噸以上，銻1000余噸，鉍100余噸，創(chuàng)效價值近1億元。正是得益于及時調(diào)整了生產(chǎn)思路，鉛系統(tǒng)2015年實現(xiàn)了大幅減虧。

“以前是公司來什么原料，我們就‘吃’什么，不管有沒有效益;現(xiàn)在好了，一切由效益說了算。特別是營銷業(yè)務員駐廠值班，與生產(chǎn)廠礦一起對接市場，共同商討生產(chǎn)組織方案與營銷方案，不僅提高了市場應對能力，也大幅提升了創(chuàng)效水平。”水口山公司鉛板塊運營組長、第八冶煉廠廠長徐旭東如是評價新機制帶來的喜人變化。

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