在我的安徽老家，流傳著一個故事，最早一批到臺灣的老兵與臺灣鄰居產生了沖突。原因是，他們只有挖井取水的經歷，沒有見過自來水。因為方言和態度的隔閡，臺灣的當地居民也不為他們解釋自來水的系統供給原理。于是老兵們按照打井的原理，在墻上鑿個洞，插入水管。毫無疑問，他們打井的思維無法在自來水的系統中引導出水來。
熟稔野史的臺灣朋友說，單線直筒形的井水思維和復雜系統型的自來水思維之間的沖突才是當時社會事件的深度起因。
一甲子后，時空轉移，人物改變，但同樣的思維沖突又重復發生在富士康。面對各種負面新聞，董事長郭臺銘也多管齊下，但偏偏忽略了富士康的社會大系統特征，以至于企業落于異形但同態的危機陷阱中，一套悲劇曲目，重復演出。
一大二公
離開富士康，全球將近一半的電子產品企業，包括蘋果、惠普、戴爾、任天堂、諾基亞和索尼，都立即缺貨。過去10年，客戶的利潤率翻番上漲，富士康的利潤率卻從6%下降到2%。自打2009年員工孫丹勇跳樓自殺后，富士康花費百億漲工資，限制加班，裝防護網，建關愛中心，但“連跳”的困擾并沒有消失。富士康的問題不是員工福利，而是生產方式。
可是，像千萬家中國企業一樣，富士康承擔著國際化供應鏈中最辛苦的工作，得到的是最小比例的回報。以蘋果產品為例，它的利潤回報約30%，富士康得到的不到2%。富士康能否成功轉型牽涉到“中國代工模式”的未來。
因此，解析富士康不為苛求一個企業，而是顯示建立社會型企業的必要和機會。
以它在全球產業鏈中的地位和它蕩漾出來的社會影響圈，富士康早已經不是一家企業。它就是社會。
有這樣一組數字足以說明富士康的影響力：中國百萬人口以上的城市有160個;以140萬員工之規模，郭臺銘的“天下”接近珠海，超過澳門。
因此，它所面臨的一系列管理問題也只有在社會大系統、公共資源、公共價值這“一大二公”的背景下得到解決。同時，大陸為富士康轉型創造了豐厚的社會制度資本。
泰勒制的心理后果
透視郭臺銘的管控思維，它包括：(1)人是為先進的機器而工作;(2)機器效率決定人的生物鐘;(3)低起薪和高百分比的加班工作作為主要的激勵因素。據此，郭臺銘是科學管理之父泰勒的忠實信徒。用差別計件工資激勵勞工“自愿”投入體力，這是泰勒制度的基本要點。
在泰勒制生產過程中，工人尚有一定的生理和心理能力控制體力支出。與之相比，在富士康的自動化機器系統中，工人則完全受自動設置的“電子插秧”程序的控制。我參觀過比富士康小得多的電子生產企業。在那一望無際的流水線上，工人們靜悄悄地、超強度地、重復地使用著極少的身體部位(手指和眼睛)，并同時強迫其他身體生理活動“停機”4小時、8小時，甚至更長。在這樣的自動化流水線制造流程中，生理的人被分離，只有一小部分被嵌入機器系統中;心理的人遭受暫時封閉，直至打卡下班。長此以往，分裂的身體誘發歇斯底里的心理反應。在令人窒息的歇斯底里心理狀態下，勞工失去自我控制的能力。極端的少數人選擇自殺。
現代化的精細、精密流水線勞動異化了人的心理和生理之間的有機聯系。伴生的窒息性心理容易引發員工的極端行為。而這個特征在移民社會中加劇、放大。富士康的年輕員工來自全國各地。他們離鄉背井，剛剛脫離熟悉、安全的家庭氛圍就被拋入極端規則的準軍事化工業組織中，鑲嵌內植為機器系統的一部分。為了工作維持生理存活。與上代人相比，他們沒有自然社會社區的心理支持，缺乏有血緣聯系的同伴關系，只有碎片化、流沙般的網絡提供臨時的心理寄存。只要生理和心理的分裂沒有緩解，只要心理成長和心理身份認同的需求沒有滿足，無論是內遷西部、外移巴西，同樣的生產方式一定帶來同態的用工危機。
公共的富士康
一念一世界。受一念之見的約束，人們要借助危機才能看破一個舊世界的狹隘，窺視到無數新世界的可能。在制造經濟產品的同時，以富士康為代表的“中國代工模式”也制造了社會心理的“負產品”。這種分裂、窒息的心理“負產品”又迅速循環回流到企業的人力資源使用過程中，并引發一系列的管理危機。就像解決陰霾得要認識到受害者和施害者往往為一體兩面一樣，掌握全球40%~45%的電子產品生產能力，在中國擁有超過30個園區140萬員工的富士康首先要認識到自己是一個“社會企業”，需要為創造和保護社會公共資源做直接的貢獻。
為解決精密自動化生產方式帶來的心理負影響，富士康可以向新百麗鞋業取經。面臨類似的問題，他們其中一套解決方案是：(1)循環工種，降低單調、重復工作帶來的心理厭倦和疲勞;(2)實施技能晉級階梯，將學習過程內化到工作和培訓中，給員工提供看得見、摸得著的成長機會;(3)設計“細胞”小組、“樂高”(Lego)團隊和“鏈式”生產線之間的有機組合形式。細胞小組可以完成一個產品的完整生產。組員之間保持穩定的關系。樂高團隊來自拆分的細胞小組，用以完成臨時突擊生產計劃。鏈式生產線類似流水線，按職能排列，間斷性實施大批量、標準化的單件生產任務。在這些方法的背后隱含著企業的社會責任。企業愿意把自己變成社會的技工學校，而不是讓公共學校為自己提供廉價的技工。企業與社會的這種正循環也時常帶來難以估計的社會營銷價值。
與北歐和南美相比，中國才是富士康社會企業模式的最好土壤。在目前的制度背景下，大陸地方政府愿意也能夠與富士康合作，集中力量辦好大事。這個大事不可誤解為只是就業和稅收。它應該是“大企業、大政府、大社區”的積極參與、綜合管理、經濟與社會互惠模式。新型的生態經濟遠不止于物資循環，還包括社區關系和工業生產方式之間的互換互惠。在這樣的循環中，社會企業為員工創造有歸屬感的精神家園，為政府創造良性的執政民意，政府為社會企業提供低成本的制度保障。
公享社會價值
與公共資源環境之間的良性循環也為企業帶來新的競爭力資源。每學期講授富士康案例之前，我對加拿大學生做隨堂調查。當他們了解蘋果產品背后的代工故事后，有一半的人表示將重新思考自己的購買決定。當我們討論“社會企業”模式后，有約20%的學生仍然愿意支付稍高的價格。這些有強烈社會價值偏好的年輕消費者是富士康改變產業鏈定位最好的同盟軍。
子系統之間的矛盾只有在更高系統層次找到解決方法。經濟利益的沖突只能在合作創造社會價值過程中得到解決。要想實質性改變與蘋果這樣的終端企業之間的利潤分配比例，富士康必須讓終端企業看到社會消費者對代工生產條件的敏感，必須讓他們體會到成為社會企業的代工商也同時為消費者創造了正面的心理感受價值。從這個角度看，“連跳”的悲劇本來可以成為改變西方消費者認知的一場寶貴危機。
向消費者直接營銷“社會企業”的價值，這不是討價還價的陽謀，而是建設核心競爭能力的新策略。哈佛的波特教授認為，創造可以公共分享的社會價值是全球工業的新趨勢。從產品價值的社會屬性出發，這位核心競爭力概念的始作者說明，覺醒的全球公共意識和愿望已經成為先進企業采集、生成新的核心競爭能力的獨特資源。
老福特被公認為20世紀工業領袖，不是因為福特汽車，甚至不是福特流水線，而是他認識到工人、消費者和企業之間的社會生態關系，并率先提高工人最低工資。無論生產方式，還是公司治理結構，它們都是人造的社會制度。在中國的制度和文化背景下，郭臺銘先生也完全能夠再造一個“社會模式”的富士康。如果那樣，他也可以與喬布斯比肩，成為21世紀的工業領袖。
(關鍵字：富士康 中國代工 代工模式)
